由广州市物业管理行业协会发起，联合广东省物业管理行业协会、广州旭杨国际展览有限公司共同主办的“第三届广州国际智慧物业博览会”（下称“广州物博会”）于2022年12月25-27日，在广州·广交会展馆成功举办。展会在住房和城乡建设部、广东省住房和城乡建设厅等政府部门、全国物业行业协会、行业大咖的大力支持下，同期举办了11场高端论坛活动，内容涵盖行业政策解读、智慧科技、城市服务、社区多种经营、物业营商环境等热点主题。
大咖齐聚，高峰论“见”。全面展现了物业行业新作为、新探索，带来一场又一场精彩纷呈的思想盛宴！
2022年12月26日，展会同期论坛“疫情之后数字已来”——数字物业发展论坛圆满举办。围绕“物业数智化发展趋势、行业探讨”等主题带来重磅内容分享。下面一起来看看由长城物业信息技术部总经理李文竟带来《物业数字提速之真北指标》主题分享。（论坛分享内容持续更新，敬请期待）
《物业数字提速之真北指标》
【什么是真北指标】
我们是一个学习型的组织，长城物业已经35岁了，一个35年的企业，它肯定有它的文化在。在去年，我们学了混沌大学的一个课程，有一个教授提出了真北指标。作为中层管理，必须要学以致用。
真北指标，企业为了实现增长，需要长期坚持、不变的发展目标。反过来，我还没有作为一个中层管理之前，对于公司的愿景、使命、价值观解解实际上它就是挂在墙上的一句话。真正做到中层管理以后，一个企业要秉承长期发展的方向，使命、愿景、价值观对我们企业的发展来说非常重要，至少我自己认为我是自愿被接受我们价值观“洗脑”的。
我们都玩过跷跷板，所谓真北指标，左边是长城物业企业的愿景，成为社区生活方式引领者。要跷起成为社区生活方式的引领者，我们还需要一个支点，支点就是让社区变得更美好，这也是我们内部每个员工都认同的指标，它就是长城物业发展的使命。
如果我要用右边来撬动左边，我还需要一个外力。这也是我经过学习之后，长城35年，他能在物业行业坚持，并且还做在头部，因为长城物业完全是一个市场化的公司，他有没有地产的爸爸呢？在20年前他是有地产爸爸的，发展到今时今日，是他自愿舍弃了这个爸爸。
当前，长城物业最强的一个能力是市场化的适应能力，他不断的适应市场化，在没有房地产做后援的基础上，还是保持着今天的发展体量。除了我们需要这个核心的能力，通过右边，把左边给翘起来，我们还需要一个杠杆，这个杠杆就是我们今天要说的真北指标里面最重要的战略。这么多年以来，2015年到现在，我们吃的红利可以叫做数字化红利。
【数字化杠杆】
我们内部分为三个域：公域、私域和人际。公域、私域都好理解。人际，我们有一家学院，它相当于一个组织，但还没有独立成为一家公司。今天早上我也说了，在长城这么多年的数字化工作中，已经实现了4个在线化：员工、业务、管理和客户，基本上全部都已经实现了在线化。
作为数字化红利的杠杆，我们都做了哪些事情？
1/ 数字化杠杆--管家夺宝。
最近这两年，我们做得比较成功。我们一线的员工，作为物业企业，一线员工的薪酬相对于其他行业来说是非常低的。我们做这个的目的很简单，通过覆盖率、复用率、满意度、收缴率，作为他的奖励机制，你每天完成的覆盖率，设设了一个KPI值，你的复用率、客户的满意度、收缴率，任何一个指标，只要你完成了，你所在的网格内，我们就会按照这个收入来给你提奖励。这个类似于滴滴的模式，还有美团外卖的模式。
按照传统的激励机制，一线也好，整体的质管员工也好，除了供方的员工之外，我们基本上都会把这个激励放在年底一起发放，我们将它放到了每一天，起到的作用是什么呢？管家工作的目标感就会更强，我每做好一件事情，我能眼看着我的收入是增加了的。
通过游戏化的工作机制，还有升级打怪的排名，我们都玩《王者荣耀》，每日通过看菜看奖金来增加他的体验感，增加类似于巴多胺的快乐，让员工有一个自己做老板的心态。我们工作不要仅仅是为了客户，如果一线员工的收入一直维持在一个很低的标准，你就很难把他的主观能动性发挥到极致。你在公司，你不仅是为老板打工，也是为自己打工。
2/ 数字化杠杆--企微互联。
刚才姚总（数字物业创新院秘书长姚尚明）也说了，连接是非常重要的。业主跟物业公司之间的连接，2021年，企微也开通了这样的开端，我们曾经也想过，除了企业微信，我能不能找别家合作，后来发现确实是没有。当前中国能通过企业端B端直接连接C端，在泛行业真的是只有一家，所以我们跟企微这边进行了合作。这个合作对于物业企业来说有哪些优势呢？直接B端To C端有一个好处，我会拿着物业官方的身份跟业主进行互通互联，而且发给他的链接都是由官方发给他。
离职继承，为了这个服务得到延续，换人不换号，当1601这个业主问我问题的时候，我可以往上翻，作为新员工，今天李文竟作为一个管家，我继承了我上一个管家的所有工作，而且是针对你的，这算是它最重要的功能。
舆情监控，我们有一个群，每个项目可能都有一个群，是企业级的群。那企业级的群有什么好处呢？它能监控里面所有人发送的所有文本的内容。我们在后台设定了关键字，当业主发出来的文字跟我们设定的关键字有匹配，匹配之后就会把它关联起来，然后做一个记录，我们可以提前知道在这个项目里发生了什么事情。我刚才说我们还有一个学院，它的主要工作之一是发现舆情的问题，发现之后，他就会派志愿者，志愿者的组成就是我们的业主，业主本身还包含业委会，我们会提前把这个问题进行预警处理。实际上做到这一点，我们就真正的回归了质务的本质，实现了人际服务，让每一个企业员工都成为企业的服务窗口，并且服务是永不断层的。
我们第一期上了一百多个项目，两天之内，基本上一个项目就能完成99.2%的家庭连接，上线完之后两天，所有的家庭都能连接上了，相当于跟我们的企业号连接上了。
3/ 数字化杠杆--一应欧拉。
这个展现出来的是真北的指标，包含复用率、满意度、收缴率。下面的四个功能，网格里面就会有四个我刚才说的指标，还有他们收入的排名。未缴，这个网格内，这个管家的待办，还有人际服务的待拜访，满意度98%，维护网格内的业主信息的完善度98%。网格视图，这上面增加了三个常用的功能。应欧拉给我们起到的杠杆作用，员工的整体体验提升了非常多，2021年，得到了超过一半儿的员工认可。你知道物业行业做数字化要得到下面一线员工的认可是非常难的。
客户满意度的提升，在链接方面，我们做到了服务不断层，还做到了舆情的提前预判。我们做外拓的时候，跟物业公司竞争新的盘（二手盘），对我们来说这就是很强的竞争力。这里精细化的提升，对应每一户业主需要做哪些事情，我们都已经细化到了他日常的每一天。
4/ 数字化杠杆--预缴常态化。
跟两大指标相关：一是满意度；二是收缴率。费用预缴在物业公司可能就是最后年终的那一次，我们都会送礼，在座的应该都知道，我们将预缴进行了常态化。我们每个月都会有小型的预缴活动，我们还有一个社区商务公司，社区商务公司就将他日常销售的衣食住行的产品进行了物业管理和运营的关联。当你缴了物业费之后，我们会自动地把这个券发给你，那券发给你，你可以到我们商城直接兑换，兑换之后，直接兑换到业主最喜欢的柴米油盐的日常生活用品。日均30万的预缴金额，还有单月最高预缴达1000余，这是2021年实践的数据，这个是真实数据。2021年是1300多个盘。
5/ 数字化杠杆--多经资源统一管控
除了主营收入以外，在未来，多种经营收入必定会逐步的超过主营收入。在2020年物业元年之后，物业公司上市之后，我们都能看得到头部的一些大型物业公司多种经营的财报，通过财报可以反映出我们现在的这些数据，也是我们市场部做出来的，在未来3-5年内，有可能是2025年，有可能是2026年，肯定会有一个交集在，有交集在，说明整体就进行了换位。
我们也做了一个行业内的调研，整个物业行业内的调研，多种经营的现状，我们总结了三点：经营意识的薄弱，如果没有数字化的工具，还作为全国类的综合型的物业公司，你是很难进行管理的，这个不怪项目或者城区经营意识薄弱，确实没有这样的平台和工具辅助他。自己项目上有多少个点位，有多少个点位可以再开发，有多少个社区收入能够提高，他也不清楚。
业务线上划分的缺失，这三年内，我们把业务也完成实现了线上化。
环境政策的影响。2020年，民法典公布出来到现在也差不多三年。在民法典的法律政策越来越完善的基础上，我觉得多种经营收入还是会逐步阳光和透明化。这是物业行业发展的趋势，已经是没法再改变的了。深圳颁发三年内要将所有的包干制改为酬金制，这也是为什么我们要把这个平台打造出来去做这一项改革的重要原因。
那上了这个平台之后，我们的管控目标是左边的五点：
1. 资源统一归集，要把线下的台账完全变成线下的台账，这样你才可以挖更多的金，也把短缺的这些清上来。
2. 监控资源空置率，如果靠人为去控制，我们也知道现在人口红利正在消失，靠人盯人的战略已经在这个行业走不通了。
3. 主动匹配需求方，以前我们不知道自己有多少资源，全国1600多个盘也不是一盘棋，也不知道怎么跟人家谈，你跟分众、浪潮去谈，我这个城区就给你这么多钱，但实际上你拿不出一个线上的资源总数给他。
4. 服务订单集中管控，我们把服务订单包含社区电子商务公司所有的订单都进行了归集。
5.待办事项管理，我们把每一天主营的营收，还有多营的营收都变成了提醒，每天你要收多少，还有多少你没收回来，我们都会以这种方式提醒你，作为你今天工作的指导之一，你每天的工作就盯着你手上的指标去完成，你就能获得我刚才说的奖励，你工资之外的奖励。
我们上了这个系统之后，实现了这六大的效果，资源进行了统一的管理，以前每个城市级管每个城市级的，现在整个集团一盘棋。这样的话，我们就可以主动的去找下游的供应商去谈，这个我报给你，我有这么多资源，你不能给我挑肥拣瘦，你要吃就全部吃下。
合同管理，哪个合同快要到期了，这个资源要准备空出来了，我要做的事情是提前半个月把下家找好，你把钱给我，可以提前预付了。订单管理，包括家政美居和社商，所有的订单都放到了一个地方进行多经收入的管控。待办的跟进，把快的到期的，我们以提醒的方式，让他及时的去进行跟进。
营收实收情况不说了，我们在2015年就已经实现了主营收入T+1的呈现。今天所有的收缴率，明天就能看到今天实时的收缴率，还有资源的使用率、城市的覆盖率。我们下游供应商付款的及时率。
经过多经资源统一平台，2021年的整体收入增加了31%，这是结合我们在管的体量来讲的。早上我也说过一个数字，当年我们上了系统之后，6个月，提升的收入大概是600多万，到了2022年，经过了14个月的运行，接近1200多万的新增收入。多种经营收款的及时率跟整体的提升，另一个指标是体现在回款上，我们把款有的合同款款时率都作为了一项考核的指标，并且每一天都在提醒他，让他去完成每日的工作指导。我们拿着统一的一盘棋资源，整个集团的一盘棋资源，去跟下游的第三方去谈。以前华南旧城镇的城区，我们去谈，一年66万的广告费收入，项目不多，大概20几个。通过这种资源的统一整合之后，拿着华南地区去跟他谈，分下来单个深圳地区，我们谈到了136万，基本上是翻倍，但是也是个别。
6/ 数字化的杠杆--软实力的提升。
有了数字化杠杆的落地，并且执行实践之后，我们知道任何一个数字化要不忘初衷，让你的一线员工和管理层接受，除了有工具、平台，还是不够的，还要建立好对应的规章制度和奖励的激励制度。像我刚才讲的，我们上了管家夺宝之后，有对应的激励制度都会做调整。
绩效的考核机制，以前每一个城区的提点，在多种经营收入增加的情况下，我们的提点，我们的考核机制，在奖励的提点上增加了大概3个点。
尊重人性，在这么多年的数字化红利里面体现得最淋漓尽致的。关于人性，作为一线员工干着最苦最累的活，拿的钱最少，物业费这么多年也没法得到提升的情况下，我们通过数字化的方式增加了集团的收入，我们把这个集体收入又回馈到项目上，实现了良性的循环，将一线员工收入的天花板突破了，他们的主观能动性就更强了，他们会把自己认为就是这个网格或者这个项目的，至少我也是一个小老板。最终引导了员工由外驱，我就打一份工而已，我现在是这个项目里的一个小老板，外驱变成了自驱。
今天跟大家讨论真北指标，是我们学过来的一套方法论，当然方法论没有好与坏。我们在用这个方法论的过程中，怎样根据企业的自身发展，还有企业的自身属性，去做一个匹配，去做一个取舍。这六个杠杆就是我们这三年里做的比较成功的，拿出来跟大家做分享和交流。这次我的分享就这么多，谢谢大家！
