2022年12月25日，第三届广州国际智慧物业博览会【前瞻·展望】2022 中国（广州）智慧物业管理产业高峰论坛圆满举办。行业领军人物齐聚一堂，共同探讨物业管理行业的创新发展之道，引领行业高质量发展。

《对行业的第四次思考——数字化之上，重新定义物业的价值尺度》

【对物业行业的三次思考】

第一次，我们思考的是物业行业的广度，从小物业到大物业是我们的答案。我们也欣喜的看到，从社区到社会，从城市到乡村，从地铁到机场，物业实现了对全业态、全民、全域、全价值和全技术的覆盖，也成为了国家“十四五”战略中所定义的现代服务业。

第二次，我们思考的是物业行业的高度，从硬空间到软基建是我们的答案。我们也自信的看到，物业已经成为基层现代化治理的重要一环，成为社会最后一公里的稳定器和服务器。在国家迈向中国式现代化的过程中，物业承担起了人民对于美好生活向往的使命和责任。

第三次，我们思考的是物业行业的精度，从现浇式到装配式是我们的答案。我们坚定的看到物业行业在走向现代化产业的过程中，必须具备以需求为中心的产品供应能力、以价值定义价格的品质建设能力，以及成本的精益化和管控的标准化能力，这是行业告别粗放式发展的本质需求。

广度、高度和精度，勾勒出了物业行业发展的三维立体空间，在任何一个方向上的精进都需要付出极大的努力。从目前行业头部企业的发展来看，大家其实都在这三个维度上同步求索，既要、又要、还要。在这个过程中有收获也有困惑，我们将其概括为五组矛盾：

【物业行业发展求索道路的五组矛盾】

第一，规模效益和规模之间的矛盾，大物业带来的规模化发展实现了企业的更高增速。据中商产业研究院公布的数据显示，2016-2020年期间，中国物业行业市场规模的复合增长率高达12.4%，但物业作为一个劳动密集型的行业，规模的增长就意味着员工数量的增加，管理半径的加大就意味着管理成本的增多，当每一分付出始终只有一分收获，甚至逐渐少于一分收获的时候，规模便不再能够成为企业的单一追求。

第二，人的流动性和标准的稳定性之间的矛盾。服务是物业行业的产品，但一线员工并不是流水线上的产业工人，根据中国物业行业管理年鉴统计，物业一线人员的平均流动率高达40%。一个岗位要稳定执行好对应的标准，就需要进行大量重复的培训。此外，项目经理的成长速度往往也难以跟上企业的发展速度，而只有让项目经理具备统一的经营意识和管理能力，才能确保每一个最小经营单位产生相应的价值。

第三，不涨的物业费和不断涨的成本之间的矛盾。物业费整体定价的刚性，限制了收入和成本之间的弹性，以保利物业为例，每年我们都有10%的项目提费，但这也难以覆盖人工等成本的刚性上涨。科学的成本管控能力成为物业企业的核心力之一。而在收入端，物企也纷纷选择第二价值曲线，围绕人和资产去创造更多的收入来源。如何实现空间资源、资产资源和客户资源的有效变现，也是决定第二曲线高度的关键。

第四，发展速度和发展精度的矛盾。发展在时间和规模两个维度，都在对我们的管理产生新的挑战。各类繁多的流程，在确保流转效率的同时，也要锁定合规的尺度。同时，在品质这个核心命题上，传统的人盯人，层层检查落实，也已经无法有效覆盖多业态、多城市和多项目，“一抓就死”、“一放就乱”成为高速发展背景下考验物业企业管理能力的新命题。

第五，如何衡量和评价物业公司的品质，是我们看到的最后一组矛盾。无形的服务往往难以提供有形的证据，导致对于物业品质的好坏缺乏了实质性的度量尺度。在过去的十几年里，满意度是评价物业服务品质的重要标尺，似乎也是唯一的标尺。而满意度应该是长期运营的成果，但作为考核目标时，却往往成为了短期冲刺的指标。客户的满意，如果不是来源于长久的品质，就无法真切感受到物业服务的价值。

如果说对于行业的前三次思考是一种打开式的判断，那这一次我们更多是对这四年时间一次沉淀式的回答，我们探索并形成了一套行之有效的模式，去一体化的解决上述五大问题。

我们通过生产工具，优化了生产关系，并大大提升了生产力，这个生产工具就是一套完整覆盖管理和服务两端，深度融合业务与技术的信息化系统，我们称之为雷达指挥服务系统。犹如雷达，这套系统以扫描、定位、匹配、追踪、反馈、查询的模式，时刻发送及回传信息，实现对业务流程的精准控制。我们以两个小故事来感受一下。

【第一个故事：11.5小时】

保利物业的管家相比于四年前，每周能多出11.5小时用于对客服务工作的开展。在这个过程中，我们不是简单地缩减了工作人员，或者增加了人员的配置，而是用数字化的手段再造了整个服务模式和管理逻辑。我们梳理了住宅服务的1065项作业服务标准，筛选出198个关键场景，提炼了管家相关的场景61个，并对这些场景进行了再次分类。一部分业务通过线上取代，如我们已经实现84%的服务可以由客户自助在小程序发起，一部分业务通过设备取代，如部分环境巡检和品质检查，能够通过智能AI摄像头进行分析。

一部分业务与其他专业进行合并，如装修房的巡查和安防的日常巡查合并。一部分业务整合处理，如设置大客户服务中心，统一分派和跟进问题销项。还有一部分业务，我们分开给客户参与，如对于门岗、大厅、电梯、垃圾投放等关键场景，我们设置了场景评价二维码，精准收集客户对于品质和标准的反馈。必须由管家完成的事项，我们也进行了效率上的优化：

一是智能化，如催费工作，自动按照欠款账龄分类，一键发送不同类型的缴费通知。

二是自动化，巡查工作根据项目沉淀的历史经验数据，动态分配检查任务，减少重复和不必要的检查。

三是标准化，装修管理上每项流程有自动流转设置，每个环节都有标准动作的提示，确保每一个管家都能够按要求执行到位。

由此，优化出来的11.5小时，我们对管理和服务模式进行了重塑，我们将四个项目的前台合并，打造了一站式的社区生活重心，提供物业服务、资产服务、生活服务、老人关怀、儿童照料、红色物业在内的119项服务，成为社区生活的第二客厅。同时，撤销服务中心不代表撤销服务，我们将客户来服务中心办事变成管家去客户家里服务，从只用跑一趟到一趟都不用跑。此外，增多了面客服务的时间，也让管家可以与客户建立更好的黏性，并通过社区生活中心的服务展示推动多种经营业务的开展。

通过在广州的西海岸推行这套模式，我们的61个场景客户评价次数达到979次，好评率为98.43%，物业收费率达到99%，多种经营收入较此前增长超过75%，管家流动性下降35.29%。

【第二个故事:一分钱】

正如前面所说，成本管控是考验一个物业企业管理水平的重要能力。我们将成本的流程拆解到了项目的获取、进场、运营和退场四个阶段，对量、价及成本的发生方式进行精准的控制。

我们首先建立了覆盖3大业态的动态成本经验库，形成了1.2万条成本数据，几乎每一项业务都有对应的成本发生依据。

项目获取阶段：以经验成本库为依据，确保项目获取不产生偏差。

进场阶段：项目预算自动与立项匹配，误差不超过3%。

运营阶段：每年滚动三年预算，并对预算和实际发生情况进行动态匹配，及时修编，并沉淀和优化经验成本库。

退场阶段：将运营期整体数据与立项进行对比，评价项目经营质量，再次反哺前端项目获取的准确性。

在成本的发生方式上，一旦预算确立，就自动匹配发生方式，按照金额和类型划分为零星采购、询比价、招标等方式，并对过程进行自动匹配和分析，实时检验控制成本发生的合规性，实现该花的钱必须花，不该花的钱一分钱不花，以及每一分钱都按照我们的管理原则花。

通过两个故事，从表象走向实质，我们形成了对服务和管理两端的数字化闭环和自运转管理模式。

通过这样一套模式，我们能用一张大屏讲清楚服务内容、服务价值、资源投入情况和业务开展情况，让无形的服务变为有形，让服务标准得以稳定，让员工价值得以体现，让客户感受得以反馈。

在管理端，我们全面扫描企业经营管理的全过程，精准定位管理关键点和风险点，灵活匹配各类管理流程和各种角色权限，自动追踪流程推进情况和合规情况，动态反馈执行过程和结果，并生成各管理层级和管理维度的数字化报表用以查询，从而反哺决策优化和管理效率的提高。通过不同层级的看板，能看清目标及分解实施进展、差距及原因分析、风险和问题出现点位及频率，优化计划以及目标的制定。

在服务和管理两端之间，我们建设完成了链路式的协同反馈机制，每一项服务动作在管理端都匹配了执行角色、执行标准、执行成本、检查标准和结果要求，从而实现服务和管理的精准适配。我们将这种反馈机制称之为一网双达，以数字化网络串联服务和管理雷达形成我们的技术蓝图，以智能化硬件为底座，搭载业务能力中心、数据分析中心、物联感知中心三大中台，实现对不同业务能力的灵活组合。内化三大业态，以及两大增值服务的全业务流程，以及人、财、物、事四类管理动作，服务于各类客户和各类管理主体。

【五个方面的突破】

没有一个行业可以不被数字化改造，通过雷达，我们也实现了五个方面的突破：

一是关系重塑，通过雷达实现一网串联五大社会角色，建立政府、客户、物业公司、上下游供应商、员工五重社会角色的网络新生态。

二是全域服务，实现一网兼容多元服务业态，打破空间服务的边界，打消业态之间的隔阂，打开管理的壁垒，无限延展服务触点。

三是全时互联，无时差的应答模式，一网并联服务实现透明在线，打破服务供需的时差关系，服务实时在线，需求及时响应，服务流程、进度可视化、透明化。

四是数字链接，交互式的宽带接入，以大数据、IOT，实现设备互联、人机互补、业务互动、管服互生，引领数字宽带式管理，重塑服务新模式。

五是标准共建，通过需求的聚焦化、进度节点化、流程可视化、结果报告化、管控数字化，一网量化服务标准制度。

通过上述突破，物业企业发展的五大矛盾也就迎刃而解。规模上，以管理重构突破项目和业态边界，驾驭超大组织；稳定性上，服务标准和管理标准与流程自动匹配，实现数字化流水作业；收益上，提高人效，降低成本，也挖掘资源，创造价值；效率上，确保高效流转，监控合规程度；品质上，过程开放客户参与，服务结果透明可验。

在突破矛盾的过程中，我们也形成了对行业和客户输出雷达产品模式的能力，我们将这种能力定义为全时全域数字服务伙伴，希望能陪伴更多的同行和客户完成数字化的转型与升级。

至此，雷达模式的完整途径已经显现。

定位：全时全域数字服务伙伴；

价值：实现RADAR五大突破；

模式：扫描-定位-匹配-追踪-反馈-查询全链闭环；

技术：前中后三台支撑，形成应用端、指挥屏、业务流、数据池和物联网的横纵联通。

【对物业行业的第四次思考】

然而，我们对于行业的第四次思考，答案仍不止于此，我们用雷达解决了物业在广度、高度和精度上三维生长的问题，但工具本身并非是最终的答案，我们会发现这不是如何努力的技术问题，而是如何在第一时间就开始努力，第一时间预警、第一时间定位、第一时间到达、第一时间反馈，永远保持在第一时间做出反应。

我们把第一时间做出反应的能力作为顶层指标，称之为响应度，响应在于发现和洞察需求，对每一份需要及时回应。响应在于预判和找到问题，将每一个不确定变为确定。响应在于无延时的应答反馈，让每一份呼唤都有回应。响应度是决定一家服务型企业价值的根本性判断。

作为服务行业，我们也许无法100%的解决问题，但我们应该也必须100%的响应需求。作为一家企业，我们也许无法100%的高效运营，但我们应该也必须100%的响应目标。以一呼，实现百应，以提升一度，瞬间提升千百度，这才是我们对于行业发展的第四次思考的答案。

从响应度再次反观雷达，我们可以看到响应机制是如何在服务和管理两端及时触发、顺势互联、同频反馈，成为改善和提升企业响应能力的核心武器。以雷达为数字工具，以响应度为标尺，我们才有信心持续响应大物业的广度，持续响应软基建的高度，持续响应装备式的精度。我们也相信这将是检验物业竞争能力和发展能力的唯一标尺。响应行业发展的呼唤，而响应本身也是我们对呼唤最好的答案。