物业展，智慧物业展，城市服务展，清洁园林绿化展，智慧科技展，老旧小区展报道

2022年12月26日，第三届广州国际智慧物业博览会多视角下的物业企业发展态势高峰论坛圆满举办。邀请行业领军人物、专家，从不同角度分享新时代下，物业管理行业发展的不确定性和未来之路，助力行业高质量发展。

《守正行稳 聚焦突破》

大家早上好！很高兴能有这样的机会来进行分享。

从去年开始，在这个时候，我认为我们这是一个能够有机会慢下来或者静下来去看、思考这个行业的一些原来存在一些问题，怎么样来去调整的时间的空间，我认为刚好在这个时候，我们能够真正去走出一条独立发展的道路，原来的发展很快，把很多问题掩盖了，我们经营能力的问题、组织能力的问题、服务能力的问题等等，可能在快速发展的过程当中不一定能够暴露出来，但是现在慢下来之后，这些能力我认为恰恰能够去做一些思考和调整。

总体而言，这个行业还是好的行业，它的基本逻辑没有发生变化，业主的需求还在里面。刚才前面两位嘉宾所说，确定性和现金流优势还在。越秀这两年做了一些探索，首先认为要找准自己的定位，把自己定位为3P（Property：优秀的物业管理专家、Private：专业的生活服务管家、Public：积极的基层治理参与者）、5化（平台化、生态化、社群化、专业化、数智化）。

首先坚持要做优秀的物业管理专家，把基本的事情做好；其次，希望自己成为一个专业的生活服务的管家，除了提高基础的物业管理之外，基于客户的需求，能够提供给客户很多生活服务方面的一些需求的满足；第三，我们希望自己能够更加积极的参与到社会的基层治理当中去，发挥很多物业管理公司的作用。

因此我们认为在怎么样去寻找确定性、怎么样去实现更高质量的发展方面，主要核心还是三点：第一，坚守服务的基本面，把物业管理企业该做的事情先做好；第二，多种经营，大家做了很多尝试，但是我认为对于绝大多数的中小企业来讲，我们更应该聚焦突破，不应该大而全，什么都想做、什么都能做，最后发现什么都做不好，应该集中精力去聚焦突破；第三，持续的提高经营质量。

【坚守基本面，打造极致服务体验】

守正法则1：因企制宜，打造房产全生命周期极致场景

怎么样坚守基本面？除了一些传统的工作之外，核心首先要思考价值创造。在过去基础上曾经给开发商提供各种各样的服务，今天要回过头来思考，而我们提供的服务，到底给开发商、客户提供了哪些价值、实现哪些价值。比如说早介业务，过去做了很多年，好像在做，也好像没有做，做得不是特别好，这些年类似在早介所有的非业主端的政治业务方面进行一些深耕，我们希望真正能够给客户提供价值的角度来去实现有质量的收入和有质量的利润。所以从团队能力的打造方面，我拿早介举个例子，把早介每一个触点做成标准化，每个触点里面的错题本进行梳理，早介同事通过到了哪个点应该做什么事情，这些事情容易出现什么问题都进行梳理，可以让同事更加简单的做执行和落地。

守正法则2：能力培育，打造服务全链条的专业模块竞争力

另外我们把一些基础的业务慢慢要做成专业化。过去物业管理企业很多时候都把很多基础业务进行外包，但是慢慢会发现把清洁外包、绿化外包、保安外包、工程外包，甚至客户外包，包括设备设施保养外包，包完之后，物业公司有点变成皮包公司的感觉，我们核心能力在哪里？今天把所有的业务外包，明天业主换一家公司过来同样可以做这些事情，因为没有不可替代性，而且关键是我们包了之后，不一定把这件事情做好，往往钱花出去，活儿没有做好。

因此从这两年开始逐步成立一些专业的企业，比如说借助广州地铁环境工程公司的能力，把绿化慢慢收回来自己做，提高绿化管理的质量。我们成立了保安公司，慢慢把保安的业务收回来，能够打造一支自己的相对高质量队伍。我们慢慢把一些核心设备设施的维保等等，能够有专业队伍和专业企业在做一方面希望做好自己的事情，第二方面认为这些专业能力的延伸也可以成为一个未来独立的赛道，因此开始把这些能力慢慢进行一些培育。

守正法则3：锻造机制，焕发业务最小单位的新动能

另外我们做了一些机制的调整。我们希望让物业管理里面最小的经营单元动能能够由外驱变成内驱，从2022年开始，做了大的战略思路调整，我们叫战区主战，军种组建，比如说美居业务、多种经营社区零售的业务，更多的时候是在通过军种组建的方式，把产品、设计、模式打通，交给各个区域去做，区域主战的方向。在这样一种指导思想下，基本上实现了总部做强、区域做精、项目做活这样哑铃型的结构，在总部开始把能力建起来，所以从职能能力的建设和业务条线的能力建设都在逐步加强，在区域层面，希望把它能够做精，更多做贡献，比如说自区域层面的职能部门进行大的职能共享，原来三五个部门，现在变成一个部门。

在项目层面，我们能够通过阿米巴（平台公司）的方式，让大家能够把自己的内驱发展起来，每一个人都是服务者、经营者这样一些思想，能够让区域、项目上的同事每个人都自己去思考应该怎么样提供更好的服务、怎么样创造更多的经营价值，因为和他都有关系。在机制上面也做了一些调整。

行稳心诀1：服务产品化，打造服务效率和能力提升的良好机制

服务产品化。刚才黄院长提到的4化，服务标准化、标准产品化、产品品牌化和品牌价值化，我们把它简称为服务产品化，过去我们很多时候每个项目都在做，但是每个项目都做得不一样，这种可复制性非常低，它带来的组织效能也非常低，因此在今年开始，我们把所有的这些商业的也好，住宅的也好，把所有的不同业态都进行了一个服务产品化的标准化构建，这是我们住宅的产品体系，不同的等级、不同等级的项目分别对应不同的服务标准，过去一些企业也在做标准化、分级服务、分级管理的事情，但是过去更多我们做的关注的是质价相符，你给我交多少钱，我就提供什么样的服务。当我们发现同样交三块钱，在北方和南方，客户的期望值完全不一样，同样三块钱，在北方认为是豪宅，但是在南方广州只能算最普通、最基础服务的提供。

过去我们认为分类方式、分类标准还是有些问题，在这一次的分类里面，除了关注质价相符之外，还会关注客户需求的不一样，该项目客户的需求是什么，比如说我们在二沙岛的项目，大家从内心深处一直认为这是豪宅，但是因为它开发时间比较久，物业管理单价一直不是特别高，哪怕只交三块多块，就认为是豪宅，应该得到比较好的服务，在这个时候不能简单的用质价相符的逻辑进行分级分类。另外对不同的区域、城市进行分类，因此几个分类方式结合以后，形成自己一套相对比较科学合理的项目分级分类的方式，通过该方式更加因应客户的需求来提供服务。

基于这个分级，形成了自己的四本手册。第一本手册，产品手册。产品手册讲的是我的产品是怎么样，它强调什么东西，它的核心理念是什么东西。比如说臻越的产品，强调的是至尊，因为这是豪宅的标准，所以强调至尊、基础服务的极致和思想。在管理手册里面，会强调在各种管理标准是怎么样，对客户的标准，它提供什么样的内容，相应的服务标准是什么东西，对内、对团队的管理标准，还有品质检查的标准是怎么样的，不同等级的服务内容不一样，检查的标准也不一样。第三本手册：SOP手册。它核心讲的是做好这个标准、达到这个标准，它具体的动作分解是怎么样，要怎么样做才能做到这个标准，员工看着SOP手册比较简单去理解，而且SOP进行一个简化，通过图文、流程、场景化的方式，让员工能够更简单了解。第四本手册：运营手册。这是讲在分级的规则下，组织架构、人员配置怎么样，他的身高体重怎么样，形象要求怎么样，还有他的资源配置怎么样，要不要配巡逻车、洗地机等等，这里都进行规范，包括穿的服装怎么样，还有他的预算等等。通过这四本手册可以实现所有的项目只要严格按照手册去落实，基本上保证相对一致的服务。

行稳心诀2：社区焕新，打造极致空间体验的良好生态

另外我们除了在机制、标准上进行调整之外，我们认为有很多小区事实上随着时间的推移，需要不停地美化、优化。因此最近这三年，每年投入将近超过5000万，对所有的小区特别是老旧小区进行更新改造，一方面解决一些历史遗留的问题，第二方面也解决客户新的需求提出来的满足问题，第三方面进行环境的升级，当然第一方面物业公司投一点，第二方面是地产公司，通过品牌的方式投一点，第三方面充分把业主的公共收益和维修基金用好，因此三年累计投入超过1.5亿来做各种的，比如说像车库的翻新、车库第二大堂的打造，包括一些客户触点的处理等等，希望通过这些让我们的客户有更高的满意度。

行稳心诀3：阳光服务，打造响应客户物质及精神层面的良好文化

另外在基础业务方面，推广我们阳光服务。把所有的服务标准、公共收益，包括服务过程、决策的一些样式全部进行了全面的公示，希望和业主一起打造共治共建的社区氛围。从未来来看，成立业主委员会这是一个大的趋势，而且我们认为不管是否成立业主委员会，他作为建筑物区分所有权的权属方，都应该有权利去知道这些东西，所以我们进行了一个推广。最近这两年，根据第三方的调查结果，我们连续两年全公司的满意度都突破了90分，在全行业来看，我们能排进行业的P95分位，在广州能够排进前三。这些都是基于上述的动作来去实现。

在社区文化方面，强调社群的建设。在层次、多样性、频次方面都做了不同的要求，我们希望生活在这里的业主从老到小、从周一到周末有更多的活动空间、更多的氛围和精神文明建设方面的获取。

【多经聚焦突破，培育优势平台】

刚才我们说有很多多种经营，大家做了很多尝试，似乎很多能够真正看得见、拿得出来、拿得出手的经营业态不太多，因此认为在多经方面更多是聚焦突破，避免做大而全的方式来做。

1.聚焦资源禀赋，培育孵化优势平台公司

首先要盘点自己的资源和企业的特性，每个企业不一样。我们机构盘点确定下来从下面的五个方面去进行发力，首先是在生活服务方面，我们的家政、家电、家居、洗护，包括一些社区的团购等等都在这里面。另外在美居方面，美居和经纪是典型的资产业务，是典型的高销低频，能够赚取更多的利润，所以在这两个方面也打造自己的专业公司和专业团队来去提供服务。另外是智慧社区建设和社会家居建设赛道，还有社区商业。

2.实行产品经理制，研发贴近客户真实需求的服务产品

具体来说一下，在多种经营的聚焦突破里面，首先在各个不管是怎么样的业态，都引进了产品经理这样的概念，我们希望比如说引进的哪怕是一盒车厘子，都希望产品的引进团队和经营结果相挂钩，管理绩效、经营绩效、个人的绩效和产品的销售呈直接关系，在内部成立很多的产品经理的小组，一方面会有一些PK，比如说美居自己会设计很多的产品，每个产品经理都设计针对同一个户型有不同的风格，但到底选哪一个风格，由产品经理带着他的团队去PK，优胜劣汰。通过产品经理希望能够开发出更多更加贴切客户的产品提供给客户。

3.线上线下联动，打造自身核心优势的多元化服务

同时，我们也在关注产品，除了产品经理机制之外，为什么关注产品？还是希望做多种经营不能只赚吆喝，不赚钱，我们希望既要赚吆喝，也要赚钱，大家辛辛苦苦把产品引进过来，做了很多营销转化的动作，最后在经营结果层面，我们发现体现得不太好。刚才黄院长说到的增收不增利的现象，我们为了避免这个，在产品端做了一些筛选，分高利和低利的方式去做。这是比如说最近正在做的一些酒的抢购，还有是最近做的消杀的服务，全屋消毒的服务，特别受客户欢迎。

在美居方面，刚才说了美居和经纪方面是典型的资产性的业务，所以在这里面会针对存量的业务和增量的业务，分别设计不同的产品。存量的业务更多是做一些点状的改造，比如说厨卫翻新等等，增量的业务更多的是做自己的拎包自营为主。过去做的更多是平台，把企业引进过来，

在经纪业务方面，除了传统的二手中介之外，做了一手的联动，另外做了真正的车位包销，通过做车位包销，对于团队的销售能力是一种考验，过去很多做代理，反正能卖多少算多少，现在完全把车位买回来自己做，一方面毛利比较高，第二方面对团队是一个考验，我们也设计了很多一些产品，为了促进销售。

社区商业方面，因为这是我们传统的优势，物业公司越秀服务下面专门有一支自己的队伍专注于做社区商业经营和策划，还是把能力延续下来，能够给B端的客户提供更多更好的社区商业经营和运营的能力，这能力打造起来之后，发现对于我们做一些3P的项目有巨大的帮助，3P的项目在于运营，运营得是否好，与我们招商和管理团队有关，刚好我们这个团队能够比较好的去解决这个问题。

另外一个是智慧家居和智慧社区建设的赛道。我们通过悦冠科技做了二十几年的智能化的公司，通过该企业的沉淀下来的能力、技术和产品，能够持续推动在这方面的发展，我们该团队在过去这么多年里面，还做了一些历史的沉淀，包括各种的专利、知识产权、一些产品，包括各种场景的开发能力和产品的能力、解决方案的能力等等，应该还算不错，所以除了能做自己的项目之外，也开始在做外部的项目。整体我们来看，智慧城市的建设空间比较大，短时间之内在这几年之内，有比较大的成长性，因此希望能够抓住一方面这些机会。

【优化提效，提升经营质量】

1.拓展聚焦：锚定重点城市、重点业态、重点项目，推行城市合伙人机制

我们要去实现更高质量的增长，首先还是要去更加关注我们经营质量。关注经营质量，首先关注发展的质量，过去很多时候都属于机会型，反正这里有个项目，只能算得过账就去接了，但是从今年开始，更多关注城市的深耕、业务深耕和客户的深耕，更有策略做好我们的发展和市场拓展，因此梳理了一套城市的策略，规范了四大赛道的打法以及四大路径，也完善一套相应的机制，推出一些城市合伙人的方式。

我们希望通过这个能够更多的聚焦在成熟的区域里面去发展，过去可能比如说在丽江有个项目就去了，在天津有个项目就去了，但是发现两年过去了，天津的还是一个项目，丽江的还是一个项目，这种事实上对于公司从经营的角度来看不经济，管理成本非常高，可能出一点事情或者多出一些差，利润已经被消耗没有了。

另外收并购方面，我们也更加谨慎。前两年也做了一些尝试，但是会发现在收并购方面，确实是一个快速做大规模比较好的方式，但是收过来之后，特别是在三年之后，怎么样能够比较好的把它并在一起，而且实现比较有质量持续的增长，我认为在这方面，我们还是相对而言比较谨慎，我们更多的是希望通过单项目拓展的方式实现，或者合资合作的方式实现。

2.组织优化：以机制驱动持续提升运营效率和经营质量

要想实现更高质量的增长，要想提高组织的毛利，认为在这个时候，在行业增长放缓的时候，更应该去看一看成本端，有没有成本优势。今年一年下来，发现企业最大的成本是留存，同样一件事情，在这个企业里面是两天跑出来还是一周跑出来，这对企业的影响巨大。今年做了很多的大量的授权和简化节点的动作，希望能够让留存跑得更快一些。另外对大小两级总部也做了优化，希望能够减少中间管理的费用，能够更多的把授权放到一线去，适用阿米巴组织的方式实现。

3.科技提效：强化对多业态、多模式、多类型业务模式管理支撑

对于物业管理企业传统的行业，还是希望能够持续通过科技的手段提高效能。这几年事实上这方面做了很多探索和投入，当然也借助一些地产的能力做一些这方面的建设。截至目前为止，基本上能够把所有的收入端、工单端、客户端抓在自己手里面，通过BI系统的分析更精准的进行决策，过去基本上是凭感觉，凭自己眼睛看到的东西来去做经营决策，现在更多的是看数据，通过数据的分析做经营决策，所以在企业端做了很多数字化能力的建设。

这是目前基本上建成的，这是通过套装的方式，通过自己开发迭代的方式来去实现的一些方式。

最后总结一句话，在不确定的时代里面，还是认为要找到自己企业的确定性，所以还是认为需要坚守自己服务的本质，持续通过提高更高质量的服务和产品来去获得客户的认可，从而去促进客户的消费意愿，行稳致远！