过去的2022年，物业公司股价表现不算理想。两个方面的原因也众所周知，一个原因是受房地产困局的影响，导致投资者对物业公司独立性运营产生担忧。另一个原因是受经济增长不及预期的影响，政府、企业客户付费意愿和能力下降，物业公司应收账款增长较快，导致投资者对物业费稳定现金奶牛的信心有所动摇。

随着国家再次确认房地产作为中国重要支柱产业的地位，房地产政策逐步修复，后疫情时代经济活动快速回归正常，物业服务企业发展环境有望进一步改善。在变局中，逆势发展的物业公司们如何“破茧”，拿到新一轮商业进化的入场券？答案是“三个关键指标”。

指标一：2023年新增房地产投资和开工量的增长率

物业公司经常把第三方面积拓展作为一个重要的指标，这个指标代表物业公司市场化能力。虽然物业公司同时管理几百和上千个项目，经常出现一个有利润的项目带若干无利润和亏损的项目，保持优质标的基本盘和增长率，是至关重要。物业公司每年承接新房的管理面积，就极其重要。新房有三个优点，物业费定价比较接近甚至超过市场价，新房业主对物业服务价值比较认同，全新的设施设备维护成本较低。这三个方面，外加新房连带的非业主增值服务，这些构成了物业公司重要的利润保障。

因为众所周知的原因，2022年全国房地产开发投资金额、新开工面积、竣工面积、销售面积和施工面积均出现下降，甚至是大幅度下降。我们课题组的预测模型表明，作为房地产商下游的物业公司，2022年房地产开发投资负增长带给物业公司的影响，恐怕5年后仍然能够让物业公司感受到寒意。

据新加坡《联合早报》网站报道，多家投资银行接连调高对2023年中国经济增速的预测。摩根大通从4%调高至4.3%，高盛从4.8%升至5.2%，最乐观的摩根士丹利则预计2023年中国经济将增长5.7%，美国《财富》杂志刊文称，国际知名资产管理公司贝莱德也发布研究报告，预测中国2023年GDP增长可能达到6%，将为全球经济增速放缓“减震”。总体上看，对2023年宏观经济持相对乐观的观点，普遍认为随着内外部环境的改善，中国经济恢复增长态势明显，对2023年GDP增长预期普遍在4%~6%之间。根据我们课题组的预测模型，2023年中国房地产开发投资将上涨3.9%~5.9%，勉强回到2021年水平。物业公司幻想依靠房地产再次增长实现新房物业服务业务提升，黄金时代短期不会回来了。

指标二：国家物业行业政策向房屋全生命周期调整

过去一年，我们在全国各地调研了将近30家大中型物业公司。无论是行业龙头，还是中型物业公司，都提到住宅物业费市场化定价问题。物业服务具有准公共服务的特性，物业费价格是由社区较低购买力群体决定。物业费市场化定价属于问题导向的发展问题，发展的问题自然随着时间、各种条件的成熟逐渐得到缓解和解决，现在研究的关键在于寻找制度上的问题。

《民法典》为代表的法律架构决定了只有业主才是共有财产最终决策人，《物业服务合同》成立的前提是业主对于公用部位、公用设备设施、公共区域所承担的“共同管理的义务”，它是《物业服务合同》所确立的民事法律关系的法理来源。作为服务供给需求的一方，业主及业主委员会的成长是需要时间积累，物业公司也通常采取两份合同规避地方政府物业费指导价。从理论和实践来看，物业费的市场调节机制并不是制约物业行业发展的最关键的因素。

那么，我们目前物业制度上还存在哪些可以完善的地方？这就要从物业管理制度建设的历史谈起。

从1994年3月23日建设部发布《城市新建住宅小区管理办法》开始，我国物业管理制度建设的历史沿革划分为三个阶段。其中，2003年6月8日建设部发布《物业管理条例》和2020年12月25日住建部等十部委发布《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》分别作为三个阶段划分的分水岭。

上表列出了国家从1994年到2022年期间的主要物业管理法规制度发布清单。其中，1994到2010年制定的国家物业政策的背景，城市化进程处于启动和发展期，城市住房楼龄总体比较新，物业公司是以房地产公司售后服务的心态提供物业服务。从2011到2019年将近10年时间，国家并没有发布针对物业行业的法律法规。十年时间过去了，中国第一批商品房小区外墙漆脱落，设施设备衰老，物业维修基金是否足够支撑未来10年小区养老维修重任，是存在很大疑问的。如何破解这个问题？

在2023年1月17日举行的全国住房和城乡建设工作会议上，住建部倪虹部长提出房屋全生命周期安全管理的理念。提到物业全生命周期，物业公司通常是将物业服务划分为前期介入期、销售配合期、集中交房期、服务磨合期、服务稳定期、服务成熟期六个阶段，更多聚焦人的服务，而忽略楼龄超过10年、15年和20年以上建筑物本身维修、维护和修缮的方法。实际上，每个物业项目本来就应该有生命周期全过程健康安全维护计划和全周期各个时点的检测检验报告，这个计划不因物业管理单位的变化而变化，国家层面要出台强制性标准。

完全可以预期，国家有关物业政策必将在此方面做出调整和补充。否则，按照现有房屋衰老速度，早期的商品房小区，将出现大面积物业弃管。某种程度，也是帮助物业公司解套。

当然，政策调整和补充的背后，还有一个关键的问题，谁来出钱？我们姑且把这个房屋修缮的费用成为房屋养老金。我们课题组去年已经开始对房屋养老金机制进行研究，相关部门也在启动此类政策的研究。

有一点值得注意，在社会管理领域有个很有趣的实践现象是：最早出现的案例总是被当成最佳实践（可能仅仅是偶然事件）而被后来者大量抄袭。而随后出现的利益既得集团利用而演变成惯例，最终成为城市管理者获取管理便利和垄断利益的“习俗”惯例。于是存在即合理，被持续沿用。

历史再次给物业公司一个重要契机，各大物业公司应该联合起来，设计出房屋体检、房屋养老、房屋保险的最佳实践，这是物业公司自己能够掌控自己未来发展的重要机会窗口。

此处给一个日本房屋修缮费用的公开案例：

为什么日本一套横跨昭和、平成、令和的房子，看上去还能这么新？除了在建房时，日本对房屋质量的要求高出很多以外，还有一个非常重要的因素：日本物业更懂得合理运用修缮基金。日本恪守建筑物的维修保养之道。不仅是定期的维修，而且是预防性维修，不是出了问题才维修。

在购买新房时，业主需缴纳一笔修缮基金（修缮积立金），以3室1厅的房子为例，第一次需要缴纳大约150万日元（人民币￥78,363.77元），之后每月再缴纳修缮管理费。一栋楼的所有业主必须平摊整栋楼的修缮费用，每个月缴纳一次。一般房龄越大的楼所要交的修缮基金就越高。以一栋东京港区新建的70平米公寓为例，前10年的维修基金固定在4920元日元，到了第11年增加到10190日元，15年以上变为22510日元。

当一栋公寓建成后，物业管理公司就会和业主委员会一起开会商议，订立一个长达50年的公寓维修计划表，里面会对屋顶的维修、外墙的定期修护、管道的疏通、以及供水系统、电梯等作出完完整整的规划，并将这份计划表分发到每位业主手上。

关于修缮时间，日本大多数物业公司会参照以下时间：下水管道每年使用高压清洗装置疏通一次，电梯每3个月检查一次、每15年更换一次，室内消防探测系统每年检修一次，外墙每10年翻新一次，屋顶防漏系统每5年补修一次，每10年大修一次。

一般来说，因为公寓楼大约每隔20-30年进行大规模修缮，所以房龄在19-20年，或者在19-20年为倍数的普通公寓往往最受欢迎。

指标三：头部物业公司生态战略的实施进度和落地效果

物业行业经过几年的资本化洗礼，物业公司开始思考后资本时代的战略是什么？竞争优势是什么？头部物业公司已经给出清晰展示。成功的战略将取决于如何有效地领导你的商业生态系统，如何联手不同的合作伙伴，相互赋能，推动创新，进而改变你的组织。下图是我们在中海物业拍摄的展板内容，典型的头部物业公司新战略架构标配。

2022年上市物业公司股价总体表现不好。并购的话题、规模的话题少了很多。不过，我们仍然认为规模仍然是物业公司的第一关键指标。我们课题组内部曾经测算过，头部物业公司市场占有率还有一倍的增长空间。

只不过，借助规模经济将成本降低至竞争对手下限，这种方式局限性越来越大。在数字经济时代，成就规模经济的途径已经发生变化，规模效应开始依赖商业生态系统。成本优势来自聚集整个合作伙伴网络的规模，巨大的规模可以分散产品设计、服务创新、现场管理、销售渠道等方面所花费的固定成本。

企业管理理论告诉我们，商业生态系统的进化要经历三个阶段。在第一个阶段，头部物业公司的重点在于吸引合作伙伴，与潜在客户合作，支持市场拓展，鼓励合作伙伴开发互补性的产品和服务。在第二个阶段，头部物业公司的重点在于提供清晰的路线图，帮助生态网络扩展，促进合作伙伴之间的联系和知识交流。在第三个阶段，头部物业公司的重点在于梳理合作伙伴之间的接口，形成主导服务架构和服务技术。

对照企业管理理论描述的生态系统进化线路图，我们认为目前头部物业公司生态系统战略进展还处于第一个阶段。以万物云2022年主推的“蝶城”战略为例，突破传统单一项目200米的服务范围思维束缚，关注方圆六公里内的不同项目协同。

我们课题组基于万物云在北京100多个项目分布特征，万物云在房山区长阳镇的物业项目大概率是“蝶城”战略的样板。但是，北京其他街道和乡镇，如何达到长阳镇的“蝶城”标准，还需要坚持长期主义。可能万物云对长阳蝶城管理者考核的关键指标是固网（不能丢盘），对其他蝶城管理者考核的指标可能是优网、联网、建网。

无疑，万物云选择了一条难而正确的路。但是，是不是中小型物业公司最后无路可走？我曾经在北京一家本土物业公司调研，该公司项目比较集中在两个街道，人家采用传统电话、对讲机、微信、excel表格，同样实现半自动调度、混合用工、交叉顶岗、应急联动、区域统筹、以大带小的能力，运营效果明显。其实，任何物业公司只要把物业运营基本逻辑想清楚，万物云“蝶城”战略逻辑可以借鉴，但是具体手段和方法并不适合其他物业公司。在人力不可为的时候，传感器、云、数字化才能发挥应有的作用。

小结

2023年，挑战还在继续。物业公司的商业环境不可能被明确定义，公司董事长、总经理也很难见招拆招。无论是新增房地产投资和开工量增长率，还是物业行业政策向房屋全生命周期调整，抑或是头部物业公司生态战略的实施进度和落地效果，必然催化一个全新的环境。为了超越物业行业界限，政府、物业行业、供应商和物业公司，多方发力共同释放各种空间资源、服务资源和商务资源的无限潜力，这个大方向没有变化。物业公司作为基层安全辅助平台和社区业主服务平台的定位也没有发生变化。