一位多年的好友，曾经和我说了一句话，他在物业行业打拼了将近20年，5年前物业公司思考的话题和经历的事情，和现在完全不一样，甚至是两个完全不同的行业。对此，我也有同感。过去一年，有些企业联系我做管理咨询和以讲课形式输出的轻咨询，委托我撰写针对某个话题的研究报告，邀请我参加企业内部研讨会，想想2年前物业公司和我谈论的话题，对比之下，中国的物业公司成长速度是惊人的。

物业企业成长表现为三个方面：

对技术如何助力服务规模扩张的认知更加深刻

时至今日甚至未来若干年，规模仍然是物业公司的关键竞争点。当前的物业公司在追逐规模增长时都有一个难以解决的问题：企业规模扩张与单位服务面积的盈利水平呈现倒U型特征。最初的单位服务面积盈利水平上升，是因为规模经济效应导致固定成本的分摊以及学习效应带来的经验复用性。不过，在达到一个规模限度之后出现的盈利水平下降，在很大程度上与业务和组织规模不断扩张所带来的管理复杂性有关。业务和组织规模越来越大，业务活动的协调与控制会变得越来越复杂，对组织的管理和控制也变得越来越复杂，相应成本也变得越来越高，最终导致单位服务面积的盈利水平不可逆转地下降。这意味着，那些将竞争优势建立在规模上的公司，难以摆脱管理复杂性带来的增长极限。

随着技术的变革，技术让那些商业模式创新者获得了改变和重塑商业世界规则的能力。中国管理面积最大的两家物业公司碧桂园服务和万物云，其实都在积极布局技术打破重塑物业传统基于项目的运营规则。以万物云为例，万物云董事长朱保全提到“住宅项目晚上十点之后的保安配置要求”，“蝶城战略实现住宅、商企、城市公共空间的物业服务联动”，“活体检测、人像身份识别、远程巡检等计算机图像 (CV类)算法的应用”，“研究调度类算法，比如派发工单，实现能效最优”，外加朱保全的博士论文《物业管理行业低技能员工的保有和转型研究：论人格、环境因素、管理干预对绩效的影响》。透过万物云公开的零星信息，很容易判断万物云的技术意图：掌握某个区域不同业态相同岗位工作节奏差异，应用调度算法实现人力资源的一人多岗、一人多项目。这种潜在优势的释放，源自新技术可以有效地消除业务和组织管理中的信息不对称问题，业务与组织的控制成本也被极大降低了。

技术助力规模扩张，将跨越社区设施、场景、信息等人机物三元空间的服务进行深度融合和模式创新，为基层政府、物业、业主等多方主体，提供邻里、养老、教育等场景下数字化、智能化、生态化的物业服务。时间维度上，实现服务调用实时高频；空间维度上，服务提供者和消费者跨越三元空间并嵌套交织；服务类型上，融合原有服务进而产生新服务；服务模式上，服务主体多方协同、监管模式共建共管。

对产品如何助力服务价值释放的认知更加深刻

很多时候，物业公司都会强调产品思维或者服务思维，以及强调产品和服务在企业运营中的重要地位。这种思维在物业公司宣传手册和产品手册典型的表现是：列出保安、保洁、绿化、工程、客服等服务、特色及亮点，后面辅之以公司提供的项目清单和照片。需要注意的是，当我们翻看保利物业和绿城服务最近一两年的宣传手册和产品手册，全部把产品和场景结合，向业主展示物业服务的价值。

产品本身并不足以定义价值，它往往需要与场景结合。也就是说，业主在什么情况下使用这个产品和服务来解决他面对的什么样的问题。同样是保洁，公区地面保洁与家政地面保洁在满足业主具体需求以及需要面对的竞争对手上，都存在巨大的差异。通常，物业公司认为当一个产品被设计和生产之后，它的价值已经被内含在这个产品中，所以无论业主之后打算如何享受物业服务，物业公司都是在考虑如何将保洁做好，质量控制好，成本控制好。这种忽略场景对于产品价值影响的思维方式，会使物业公司在价值设计时既缺少针对性，也失去很多重新定义价值的机会。

产品的价值取决于场景，以价值而非产品为核心，这是一个重要的物业服务设计思维方式的转变。产品从来都不是业主真正需要的东西，而是满足业主需求的价值载体或工具，产品本身只是手段，而非最终目的。价值设计的机会并不仅仅局限于产品本身，而是可以存在于价值从物业公司到业主的整个过程，以及业主在使用产品或服务的整个生命周期。这个过程很漫长，其中每个环节都可以人为地设计价值接触点。事实上，这种价值设计的理念已经被头部物业公司大量使用。

对业主如何助力物业公司发展的认知更加深刻

曾几何时，物业公司和业主形成严重的对立。物业人得的多业主们必然得的少，业主们得的多物业人得的少。收支不透明的包干制和操作不透明的酬金制，导致这种利益冲突普遍发生。在现有行业运营架构和价格体系下，社会要求物业公司提高服务品质或者保持服务品质，就等于或明或暗要求它增加服务资金投入，这背离市场经济规律。

天下熙熙皆为利来。无论是代表制、物管会，还是居代业，都只是阶段性的治理手段，所有都绕不开业主拥有房屋所有权的事实。业主自治的权利本源来自《中华人民共和国宪法》所确认和保护的公民合法的私人财产权。业主自治的权利基础是《民法典》的建筑物区分所有权。法律架构决定了只有业主才是共有财产最终决策人。基于此，小区实践的重点根本不在于强求业主的意见一致，而在于包容多元不一的业主利益诉求，在于理解复杂繁琐的业主利益之争。这种包容和理解不是依赖抹杀业主利益的差异性而完成的，而是依靠细致的程序性规定，充分保障业主的知情与诉求表达，使不同的利益主体能够进入业主共同决策的视线之中，并由业主投票表决共同决策出其“最终命运”，全体业主均需要遵守。

在这个大趋势下，业主和物业公司定义为被服务和服务关系的时候，物业公司只能走向服务透明、成本透明、操作透明。在物业公司获得合同约定的有限报酬外的其余所有物业费资金和公共收益资金，都透明的用在小区里，就会产生“以收定支”+“公开采购”=明明白白消费的市场化结果。以收定支，让那些欠费业主无地自容，德治发挥作用。公开采购，让业主们了解市场成本变化，不再让物业公司承担市场成本上涨的压力。

非常高兴的是，现在相当多的头部物业公司，都已经真切认识到这点，这也是未来国家物业政策调整的方向：业主共有财产保护和业主行为规范。今年我接触的头部物业公司，都已经围绕这些方面，调整与优化自身的服务体系，甚至设计全新的服务领域。当然，还有一点值得强调，住宅物业服务的目的不是业主财产利益最大化，而是业主财产风险最小化。当利益最大化和风险最小化存在严重的“冲突”的时候，住宅物业服务只能选择风险最小化这个方向。未来国家也一定会强制物业费优先用于确保消防、电梯、外立面、水箱等涉及安全管理事务的资金保证，至于保洁、绿化等服务，市场机制要发挥基础性作用。

上述三个方面，是程鹏教授过去一年多时间，感知到的物业公司的成长。当甲方市场主体地位归位趋势明显，当市场“优胜劣汰”机制作用趋势明显，物业公司就要不断自问自答三个维度的问题：

1.价值维度，为业主提供什么价值？

2.收入流维度，从业主那里用什么方式来获得持续的收入流？

3.服务过程维度，以怎样的高效率或低成本的服务过程来支撑从价值到收入流的转换？